Al final voy a encontrar
divertido esto de crear un blog. La verdad es que me da pánico, parecerá
extraño, pero cada vez que la máquina me
envía un mensaje dándome la opción de avanzar, retroceder, entrar en otra
página… siento la necesidad imperiosa de decir que no y salir corriendo. Estoy
convencida de que si me equivoco va a desaparecer todo, pero no solo los
contenidos,estoy convencida de que
desaparecerá hasta la funda del portátil. A pesar de todo yo insisto y cuando una
página o un programa se me dá bien, la desgasto a fuerza de usarla, como la
Jurado con el amor.
Igual es que los de mi quinta (nací
en el 55, la mejor cosecha de Borgoña del siglo) hemos llegado tarde (o
demasiado temprano, según se mire) a este mundo de las tecnologías de la
comunicación o igual soy tan racional que rechazo lo que no entiendo y lo mismo
que me da pánico volar porque soy incapaz de entender porque vuelan los
aviones, me da pánico meterme en unos berenjenales que no tengo la más remota
idea de como funcionan. A pesar de mis miedos he cruzado 3 veces el Atlántico
en avión y estoy dispuesta a ser una blogera de pro. Los resultados ya se irán
viendo, por lo pronto conozco varios países Sudamericanos y sigo aquí.
Ante el RETO impuesto por mí misma de profundizar en “comunicarme con los profesionales” y “ser capaz” de llegar a transmitir la misión y valor de nuestra UGC. Para llegar a la motivación intrínseca de cada una de las personas que configuran la UGC, desde mi desempeño como Responsable de Cuidados de Ginecología, Obstetricia y Patología Mamaria; competencia que estoy convencida que es fundamental como cargo intermedio. ¿estoy perdida? ó ¿en disonancia con lo que se espera de mí? ó ¿ser cargo intermedio para la institución, hoy día, no requiere entrar en este campo?
Hasta la fecha la organización realmente no se pronuncia explícitamente en como ejercer nuestro cargo para llegar a facilitar “cambios en la cultura de los Servicios y convertirlos en UGC”. Es éste mi compromiso y motivación principal a la hora de aceptar el cargo actual. Contamos con documentos de ¿“comunicación interna”? a cerca de los Acuerdos de Gestión y Objetivos a cumplir en el año en cuestión firmados por Institución y UGC, de los cuales informamos religiosamente a los profesionales vinculados a nustra UGC, ¿suficiente??? Tenemos que ser Autodidáctas???
Tras la lectura y visualización minuciosa de los documentos en nuestro haber del curso, los artículos de M. Angel Máñez y habiendo leído los Post de mis compañeros; ¿me siento aún más perdida? ó ¿realmente “la comunicación interna 2.0” entendida como tal, ciertamente es la respuesta a mi búsqueda? Y son las organizaciones sanitarias las que actualmente promulgan tal filosofía –que es muy “chick” y de rigurosa actualidad-, y la realidad que vivimos en las Instituciones es otra…..con rememoranza de los idearios del pasado??
Se refiere a la manera de comunicarse dentro del ámbito empresarial con los componentes de la empresa, que rompe con la estructura de comunicación vertical de la dirección a los empleados. En el blog la comunicación es horizontal y es bidireccional.
El objetivo de este tipo de blog es conseguir que los empleados conozcan y comprendan las estrategias de la empresa, se sientan implicados en la consecución de los objetivos generales y tengan el compromiso de trabajar para ello. En base a esto, sus acciones son tendentes a este fin.
“Comunicación. Mucha comunicación. La comunicación es lo único que puede salvarla”, estas fueron las palabras del psiquiatra, cuando César fue a preguntarle qué podía hacer para ayudar a su amiga Claudia.
Lo que quizás desconocía este señor es que Claudia, la señora Basco, se había encerrado en su propia casa tras comprobar con horror como su difunto marido se negaba a romper su relación y como a base de notas escritas en libros, mails y mensajes de voz programados, se las había ingeniado para seguir comunicándose con ella desde el Más allá, durante los próximos 30 años.
Este es un resumen del relato La Comunicación del escritor, Fernando Frías de Bes, que por casualidad recordé anoche volviendo a escuchar la ponencia de Miguel Ángel Máñez sobre la web 2.0., y que me sirvió, entre otras cuestiones, para reforzar la idea de que lo importante en comunicación no son las herramientas, lo fundamental es que éstas estén al servicio del proceso de comunicación.
A partir de aquí, todos los canales pueden ser válidos, depende qué queramos conseguir, con quien nos queramos comunicar y a qué nivel. Como dice Joan Carles March, si queremos que algo llegue, utilicemos varios canales / herramientas para garantizarlo.
En este sentido, la comunicación interna 2.0 representa una oportunidad. Más allá de la resistencia y el miedo a abrir La Caja de Pandora, tenemos que empezar a pensar en términos de comunicación efectiva. Empezar a considerarlos, no sólo como elementos fundamentales para mejorar los procesos de información y difusión profesionales, sino instrumentos y espacios con y en los que escucharnos, relacionarnos y aprender. Y por tanto mejorar y crecer como instituciones. Apuesto porque empecemos a caminar hacia la cultura del tazón de cereales.
Como contrapunto al relato La Comunicación, os dejo el enlace a Yali, un hermoso cortometraje que narra la historia de un niño del desierto de Atakama, que tras escuchar un sueño de su abuela, decide cambiar el destino. A veces sólo son necesarias las palabras precisas, …saber escuchar, mirar y las ganas de cambiar el mundo, para que esto sea posible.
Después de empaparme de vídeos, textos, comentarios, e.t.c., me voy a quedar con dos cositas:
1. El " temor" por parte de dirección del cambio de cultura jerárquica a cultura 2.0, temor a perder "poder". Yo diría que la resistencia, en mi caso, es por parte de los profesionales, ya que la cultura jerárquica es muy " cómoda", sin embargo la cultura 2.0 implica
"RESPONSABILIDADES", responsabilidades que no todo el mundo está dispuesto a asumir.
Día tras día llego al trabajo con ilusión, optimismo y una sonrisa ( a pesar de los tijeretazos continuos), disfruto con mi trabajo, le pongo pasión, y soy realista, pero cuál debe ser mi camino a seguir con las "ovejas negras", porque no todo es maravilloso, no todos los profesionales tienen ilusión, no todos están dispuestos a montarse en el mismo carro y seguir la misma dirección, ¿qué debo hacer?. Afortunadamente la gran mayoría del equipo está dispuesto a trabajar con ilusión, también tengo que decir que son grandes personas además de grandes profesionales, y gracias a ellos son los que hacen que no tire la toalla. Pero ¡dios mío!, las ovejas negras existen..... uffffff
2. Tenemos que estar al día en tecnología, estoy de acuerdo, pero... ¿ no estamos perdiendo el poder tocarnos, abrazarnos, besarnos, reir.....?. Los cursos, recuerdo cuando todos eran presenciales, a mi me parecía maravilloso poder conocer gente nueva, con algunos sigo teniendo contacto después de los años, o los parques llenos de niños, ahora están todos vacíos..
Terminaré con Emilio Duró, que tuve el gusto de conocerle en unas jornadas " Equipos con Emoción" celebradas hace dos años en la E.A.S.P, en la que nos daba estos consejos:
Transcurridos unos diez años, desde su irrupción en el universo de las redes sociales, parece ser que la experiencia de la implantación y uso de los blogs corporativos externos en España no está siendo todo lo deseable que cabría esperar. Una gran mayoría de organismos, instituciones, empresas y demás entidades de cierta envergadura social dan la impresión de no ser sensibles a la trascendencia comunicativa de esta posibilidad mediática: conversar/dialogar de manera pública, transparente y honesta. Muchas organizaciones evitan ofrecer este tipo de blogs a la sociedad por temor al “qué dirán”. Otras tantas, poco convencidas de su utilidad, “ramplonean” con ellos para sólo aparentar. Las menos, las que los disponen de adecuada manera ¿les sacan partido?
Las primeras experiencias de los blogs o weblogs a principios del nuevo siglo y su definitivo despegue social en 2004 se nos presentaba como una novedosa y útil maquinaria que propiciaba y potenciaba la interactividad/conversación de entre quienes emiten y reciben (o viceversa) contenidos a través de las redes informáticas o de Internet. De las distintas tipologías de blogs existentes, clasificados según sus respectivos creadores/mantenedores, me han llamado la atención aquellos blogs específicos que tienen su origen teórico en empresas o en instituciones (denominados corporativos), y especialmente los destinados al ámbito externo o al público en general.
Me han motivado la atención, a priori, porque de entre todas las lecturas e indagaciones hechas sobre el tema en cuestión he sacado la conclusión particular de que este tipo de blog (el corporativo externo) parece ser el menos prodigado por los ámbitos o sectores (instituciones, organismos, empresas, entidades, colectivos, etc.) de quienes presumiblemente competería su aplicación y disponibilidad social.
Por consiguiente, ante esta impresión cuantitativa sobre la escasa presencia de blogs corporativos externos, en comparación con el casi infinito universo de blogs restantes, uno se cuestiona si tal fenomenología responde a que las “corporaciones” afectas, cuando se trata de lo externo o de “dar la cara” ante la sociedad, no son muy sensibles a la “transparencia, a la honestidad y a lo abierto”.
Desde mis posibilidades personales he hecho algunas comprobaciones al respecto, tales como el filtrado de varias webs, y los resultados obtenidos (con relación a España) han sido algo desalentadores. Tanto en las organizaciones empresariales como institucionales, al igual que las de organismos, colectivos, entidades, etc., raras son aquellas que en sus webs principales se posibilita a los usuarios externos o público universal la oportuna información/indicación que les facilite el adecuado conocimiento y uso de aquellos blogs que dependientes de ellos mismos se pudieran disponer. Por tanto, cuando se intenta hacer un sondeo/búsqueda sobre este tipo de blogs (los corporativos externos), la dificultad en conocer sus presumibles existencias y sus asequibles disponibilidades es algo que entraña una notable dificultad, a no ser que se tenga la santa paciencia de sumergirte en Google o en Bitácoras (http://bitacoras.com/buscar) y filtrar todo lo filtrable hasta dar con la posible “tecla” del hipotético blog deseado o, incluso, aburrirte en el empeño por su definitiva inexistencia.
Ante semejante casuística, por más que esté demostrada la utilidad y conveniencia de esta herramienta comunicativa o de este medio de comunicación, creo que la gran mayoría de las organizaciones en cuestión no las tienen todas consigo. Muchas de ellas ni si quiera se plantean su creación y disponibilidad y, por tanto, “pasan” de los blogs externos. Y las que los tienen operativos, me da la impresión de que son considerados como meros protocolos de cara a ese imaginario e hipócrita escaparate donde se muestran los supuestos cánones de modernidad, apertura e interactividad a los que todas las corporaciones intentan aparentar. De ahí que muchos de estos blogs corporativos externos estén camuflados, distanciados y dificultados de muy diversas maneras para así evitar someterse al “libre y crítico impacto/conversación social” al que todavía no se está dispuesto a asumir por parte de los todavía herméticos e insensibles dirigentes de turno.
Transcurrida más de una década de experiencia blog en el mundo occidental y comprobadas algunas de las circunstancia que, al menos en España, se están dando con relación a los blogs corporativos externos, cabe preguntarse si el reto de su generalizada operatividad está aún pendiente o, por lo contrario, si su actual escasa implantación puede interpretarse ya como un consolidado fracaso ¿?
Escribir sobre un documento vacío sobre un
tema dado es complicado, creo que todos sabéis de lo que hablo. Y muchas veces,
también, lo mejor de los posts es que te ofrecen experiencias o ejemplos
personales en los que te ves reflejado o que te sirven para imaginarte en una
situación que no te es totalmente ajena y por la que podrías pasar en alguna
ocasión. Así que, ése es mi propósito: explicaros cómo encaré la situación de
explicar en mi organización para que sirve la comunicación interna y cuál es su
objetivo.
En primer lugar, me gustaría compartir con
vosotros que, según mi experiencia, el valor o peso del Departamento de
Comunicación en las organizaciones es muy variable pero, en general, es el de
un departamento “de apoyo”, “transversal”, fuera del “core business”... todas esas definiciones he escuchado.
Es cierto
que, en otros casos, la transversalidad hace que tenga un peso muy
significativo. Pero en el ejemplo que voy a relataros, no era así, y prueba de
ello fue que 15 minutos, interrumpiendo una reunión eminentemente técnica y
fundamental en cuanto al establecimiento de procesos (nada de menos que de
asignación presupuestaria) fue el tiempo del que dispuse para poner en valor la
comunicación interna en la organización. Difícil presentación. Y de difícil
enfoque. Y ante este escenario, la única forma que se me ocurrió de mantener la
atención y despertar interés fue empezar con una especie de fábula-chiste del cometa Halley que seguro muchos conocéis.
Elresumen breve de la historia es que,
en un proceso de comunicación interna en la empresa, totalmente jerárquico, las
deficiencias del mismo hacen que, al descender en los niveles de jerarquía, de
una invitación de la Dirección General a disfrutar de un acontecimiento único
como el paso del cometa Halley, el comunicado a los destinatarios finales sea
que con motivo del cumpleaños del Director, todos van a acabar desnudos
escuchando a un grupo musical de nombre sospechosamente parecido al del
cometa...
Es una fábula simple, hasta un tanto estúpida,
pero resultó eficaz: conseguí que escucharan la historia y que se rieran o
sonrieran con ella, lo que me permitió administrar una encuesta general para
conocer la salud de la comunicación en la organización y dejar en el aire el
mensaje que yo quería recordaran: y si en lugar del cometa habláramos de
procesos de trabajo, de eficiencia, de relación entre departamentos, de
innovación?? Cualquier ejemplo es bueno, cualquier ejemplo sería válido para
reflexionar sobre la importancia de la comunicación en la organización, si no
queremos acabar, como en la historia, todos escuchando música en el comedor...
y el cometa Halley, pasando de largo.
Pues sí, coherencia ante todo cuando hablamos de comunicación en las organizaciones. Coherencia de lo que se dice para los públicos externos y lo que se cuenta a los públicos internos; de lo contrario, nuestra estrategia de comunicación interna se irá directamente a la basura.
Es fundamental en toda organización que las acciones de comunicación interna y comunicación externa sean desarrolladas de manera coherente unas con otras, por algo tan sencillo como que el personal de la organización, fuera de las horas de trabajo, se mezcla con el gran público y puede y debe funcionar como portavoz de su organización, más aún en el contexto actual en el que las redes sociales empoderan al ciudadano, que se convierte en informador.
A todos nos habrá pasado alguna vez que nos hayamos enterado de alguna noticia relevante de la organización en la que trabajamos por los medios de comunicación o, lo que es peor, por terceras personas, con la consiguiente cara de tonto que se nos queda cuando nos cuentan fuera algo que nosotros debíamos saber desde dentro.
Por eso, desde la tarea de gestionar y dirigir la comunicación en una organización, es fundamental enlazar ambas vertientes de la comunicación, porque decir una cosa en casa y otra fuera de ella desacredita el discurso de la organización en su conjunto. O más aún, contar hacia fuera y no hacerlo hacia dentro puede provocar en los profesionales la sensación de que sólo sirven como fuerza productiva y no como público que quiere conocer qué se hace en su organización.
Ya nos lo decían las primeras teorías sobre comunicación interna, que nos planteaban que un trabajador informado era un trabajador productivo y feliz. Obviamente la realidad no es tan idílica, pero sí es cierto que la implicación y el sentido de pertenencia a una organización aumentan cuando el profesional se siente informado y cuando puede acceder a herramientas de comunicación interna de carácter horizontal y ascendente.
Evitar rumores, fomentar el compromiso y humanizar y personalizar el trabajo que se hace en el centro o institución pueden ser algunos de los retos de la comunicación interna en nuestro centro o institución. Y, por supuesto, evaluar, comprobar, que esto se está haciendo. ¿Nos proponemos este reto?
Yo casi que voy a empezar por el final, porque quiero obtener éxito con las estrategias de comunicación que se pongan en marcha y el éxito creo que exige como punto de partida, lograr un cambio de valores y de cultura organizativa que predisponga a comunicarse, integrando al responsable de Comunicación en las Unidades, y haciendo posible una comunicación más horizontal, que nos permita obtener equipos de personas implicados y motivados con y para la organización.
Los equipos con emoción de Joan Carles me parecen fundamentales, pero cómo motivar a tu equipo en estos tiempos que nos ha tocado vivir, cuando cada noticia o información que recibimos nos separa más que nos une (fijos o temporales, corporativismo…), cuando la mayoría de los proyectos se quedan por el camino por el tema económico, cuando las relaciones interpersonales se resienten por todos estos motivos, como contagiar positivismo en estas circunstancias.
Hablando y sobre todo escuchando, intentando ponernos en el lugar del otro, entender sus circunstancias y en base a ellas intentar implicarlo en el equipo, pero que difícil al menos para mí está siendo esta tarea. Sobre todo cuando en las Unidades de Gestión todavía no está muy reconocida la figura y labor del responsable de Comunicación y cuando éste ha de realizar estas tareas al margen de su labor asistencial, que cada vez nos tiene más desbordados.
¿Cuál es la formula? ¿Cómo actuar en estas circunstancias?
Supongo que vosotros tampoco tenéis las respuestas, pero igual entre todos que seguro compartís problemas parecidos, podemos ayudarnos.
Permitidme que en mi primer post parafrasee el nombre del blog. No es que piense que el periodo vacacional es incompatible con la Comunicación pero, ¿lo es con la Dirección?.
Me explico, las vacaciones según la RAE suponen un “descanso temporal de una actividad habitual, principalmente del trabajo remunerado o de los estudios”.
Sin embargo cada vez son más frecuentes las ocasiones en que, personas con responsabilidades en equipos “exponen a los cuatro vientos” que han tenido que trabajar durante las vacaciones.
En alguna ocasión se debe a un imprevisto de dimensiones “cataclísmicas”. En estos casos, sólo puedes solidarizarte por la mala suerte de que hayan sido extraídos bruscamente de su confortable estado estival y los hayan sumergido súbitamente en las aguas laborales,… además de sentirte aliviado porque no te haya ocurrido a ti.
Sin embargo, en la mayoría de las ocasiones, te das cuenta de que no son circunstancias extraordinarias las que les han llevado a estar trabajando durante las vacaciones. Suelen obedecer a la labor habitual acompañada de la necesidad de controlar la situación en su ausencia, de ponerse al día con trabajo atrasado o de adelantar tareas para la vuelta. Alguna de las causas que pueden originar este comportamiento son:
Implicación vs adicción al trabajo
Incapacidad para delegar vs equipo inmaduro en el que no poder delegar
Exceso de trabajo vs mala gestión del tiempo
…
Por ello, si has conseguido desconectar durante el verano y a tu vuelta de vacaciones te cuentan uno de estos “sacrificios” estivales, puede que te surjan uno de estos sentimientos contradictorios: pensar que eres una persona poco comprometida con tu empresa y arrepentirte por no haberle dedicado la atención que se merece o, sentirte orgulloso de que tu planificación haya funcionado y aprovechar tus baterías repletas de energía para esprintar con el resto del equipo hasta final de año.
¿En cuál de las dos posiciones te encuentras más cómodo?.
Yo, salvo cataclismos, mañana me voy de vacaciones...
No, no me entendáis mal. No estoy en contra de los blogs, de la comunicación 2.0, ni de las nuevas tecnologías. Todo lo contrario. Me encantan y con frecuencia me cuesta desconectar del Google Reader para irme a la cama. Lo que me fastidia es tener que hablar de algo cuando espontáneamente no me surge la necesidad de hacerlo.
Realmente, lo que me incomoda es tener que escribir, redactar. Soy una buena lectora pero tengo nula vocación de escritora. Supongo que es un defecto mío, algo “congénito”… Ya de pequeñita, de forma totalmente anómala, prefería que la “Seño” me mandase a leer o estudiar que a hacer una redacción o un comentario de texto. Y ya más “madurita”, cuando en Ginecología de 6º de Medicina nos dijeron que no habría examen, sino que la nota final sería el resultado de la valoración de un trabajo escrito sobre el tema de la asignatura que eligiésemos, me entraron sudores fríos. Así, cuando se apagaron los sonidos de vítores por la noticia, mis compañeros de clase oyeron con estupor como yo preguntaba si podía aún optar por el examen de los “tropecientos” temas en lugar de hacer el trabajito de redacción en cuestión. Sí, lo sé, me lo tendría que hacer mirar…
Y es que en el tema blogs yo voy de “mirona”, de “voyeur”. Me gusta que exista la posibilidad de interaccionar, de conversar, a través de los comentarios a las entradas, pero excepcionalmente los uso. Me apetece más escuchar que hablar, y aprendo muchísimo.
Y no penséis que en la vida real soy igual: una chica calladita y buena oyente. ¡Todo lo contrario! Hablo por los codos. Mucho más de la cuenta en general, y en no pocas ocasiones he metido la pata por hablar mucho y escuchar poco. Pero ya veis, mi alter ego en la red es justo lo contrario, y como se suele aprender más escuchando a otros que oyéndose a una misma, es quizás por lo que mi principal fuente de aprendizaje profesional está en la blogosfera (donde me mantengo bien calladita…Ya sabéis, por lo de mi tara de la “abulia gráfica”*) . A Miguel Ángel Mañez ya lo tenía “fichado” en mi Reader…pero lo seguía en la sombra. Así como a tantos otros de los que no me pierdo ni un post.
Como tutora MIR recomiendo encarecidamente a los residentes que no pierdan de vista blogs de excelente calidad y verdaderos referentes en información farmacoterapéutica como por ejemplo “Hemos Leído”, “Sala de Lectura”, “El Comprimido”…etc que ponen el necesario contrapunto a la información (o “desinformación”) con la que solemos estar bombardeados por la industria farmacéutica.
Dicho todo esto, y como supuse que no convalidaba un examen tipo test sobre la blogosfera para dar por apto esta tarea del curso, me abstuve de pedírselo a Amelia o Joan Carles; pero sí espero que esta mi primera entrada en un blog sirva para dicho fin. Termino aquí mi papel como escritora en la blogosfera (al menos por ahora, porque ya se sabe, no digas nunca de este agua no beberé…) y vuelvo a mi cómoda posición en el auditorio. ¡Uf, qué alivio!!
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*“Abulia gráfica”:Me acabo de inventar este nombre para el “síndrome” que padezco (o sea, que no me motiva absolutamente nada tener que inspirarme y escribir sobre algo) y que ha sido el tema de mi entrada. De esta forma le hago un guiño a un tema recurrente en la blogossfera sanitaria y que sigo con mucho interés: el de la “medicalización” de la vida, o “disease mongering”. Con un poco de suerte, si algún gurú piensa que tiene gancho el nombre del síndrome y lo saca en un telediario, en un plis-plas se le puede adjudicar un código CIE y un laboratorio posiblemente encuentre un fármaco que “me cure”…Entonces, si los efectos secundarios de la “novedad terapéutica” no me lo impiden, os mandaré el enlace a mi primera novela… o a mi blog…
El actual contexto económico y la aplicación de las medidas derivadas del nuevo marco normativo están introduciendo cambios importantes en un corto espacio de tiempo, algunos de ellos con incidencia directa en los profesionales, generando incertidumbre y repercutiendo inevitablemente en el clima de nuestras organizaciones sanitarias.
Ante estas circunstancias, debemos aprovechar las oportunidades que nos brinda la herramienta de la comunicación. En palabras de Pablo Gonzalo Molina ‘los malos tiempos hacen más necesaria todavía la comunicación interna, una herramienta de management que permite mejorar el grado de comprensión y de compromiso de los empleados con las estrategias y actuaciones empresariales’.
Ahora es el momento de potenciar los canales formales de comunicación utilizándolos con rapidez, con transparencia y con continuidad, transmitiendo información a los profesionales de primera mano, minimizando la circulación de mensajes distorsionados a nivel informal. Los profesionales que reciben información a través de fuentes formales -dirección y mandos intermedios- tienen una satisfacción laboral más alta que aquellos que reciben información a través de canales tales como los compañeros, sindicatos o medios de comunicación. Los profesionales valoran positivamente el recibir información sobre lo que ocurre en el centro por parte de las estancias responsables de las decisiones, vía Joan Carles March (1).
Y es que a pesar de las tendencias hacia la comunicación horizontal en las grandes organizaciones, hay que tener en cuenta vía Miguel Ángel Máñez (2) que si analizáramos la cultura de las organizaciones sanitarias, la jerarquía todavía aparece como un elemento definitorio básico.
Ante la diversidad de canales de comunicación que el directivo/mando intermedio tiene a su disposición y sin restarle importancia a los canales físicos -notas internas, tablones, correo electrónico, intranet- porque todo suma, en estos momentos es necesario reforzar los canales de comunicación que mejoran el clima: reuniones, entrevistas, presentaciones al grupo, aquellos que nos permitan no sólo informar, sino también escuchar y dialogar con nuestros profesionales.
Los directores de unidades deben esforzarse en hacer partícipes a los profesionales, especialmente a la hora de implementar cambios. Los miembros de la unidad deben sentir que son escuchados desde el principio, teniéndose en cuenta sus aportaciones para sentirse implicados en el proyecto de su unidad. Es preciso el diálogo, el feedback, teniendo en cuenta que conforme mejora la valoración de la calidad de la comunicación, también lo hace paulatinamente la satisfacción laboral de los trabajadores, vía Joan Carles March (3).
Uno de los puntos en común en todo lo que he leído estos días sobre la comunicación interna 2.0, es la necesidad de que los profesionales estén informados, de primera mano, de aquello que ocurre en la empresa con el objetivo de desarrollar el sentido de pertenencia de los miembros que conforman una organización.
Con referencia al centro para el que trabajo, conocer la misión, filosofía, valores, estrategias de la empresa son un objetivo que está bastante avanzado gracias a las diferentes herramientas puestas a disposición de los profesionales: intranet, boletines mensuales, pagina webs, mensajes corporativos. Así; se garantiza una comunicación unidireccional donde el profesional es un sujeto pasivo y; se avanza en el segundo paso de añadir la participación a través de los buzones de sugerencias, comunicados internos…
Hasta aquí, todo está “controlado” pero, ¿dónde queda el espacio para el dialogo entre la dirección y los trabajadores?, ese diálogo que convierte la estructura de la comunicación piramidal en horizontal.
Disponemos de un Plan de Comunicación interna ambicioso con objetivos claros orientados a lograr este diálogo abierto entre todas las categorías profesionales pero, aunque la dirección es consciente de la utilidad de esta herramienta para reforzar la capacidad de influencia de la gerencia, aún falta mucho camino por andar. Es necesario abrir nuevos canales que permitan las aportaciones de todos los trabajadores y que genere una conversación bidireccional. Aproximarnos a la comunicación 2.0 supone una “pérdida de control” con riesgos que hay que asumir. Ahora más que nunca, tenemos la necesidad de estar informados para reducir la rumorología y la incertidumbre.
Me quedo con una frase que aparece en la lectura El Dircom 2.0: Cómo adaptarse a la nueva Sociedad Digital de Teresa García Cisneros y Mildred Laya Azuaje: La tecnología es una herramienta, la comunicación, una necesidad, la educación un recurso… juntas: la oportunidad para casi todo. (Algún blogger preocupado)
Sociedad de la conversación, comunicación interna 2.0, herramientas que dan soporte, así como, multitud de términos que aún no forman parte de nuestro diccionario común, conforman un nuevo mundo que se abre ante las Unidades de Personal de las organizaciones público sanitarias.
Una de las críticas que más llegan a las Unidades de Personal es la falta de información al conjunto de los profesionales, entendiéndose ésta en tiempo, de forma directa y transparente. Crítica que adopta mayor peso cuanto más grande es el tamaño de la organización, pues ante la ausencia de canales directos, existen grupos de interés que se apoderan de esos espacios, llegando a convertirse en verdaderos interlocutores, sin perder de vista los vicios que los mensajes puedan contener.
¿Hay algún departamento en la organización más horizontal que la Unidad de Personal?, y, si estamos ante un nuevo modelo social, sociedad de la conversación, ¿cómo podemos ir construyendo esos espacios donde todos participemos, y más que ello, donde se escuche de forma activa y en un entorno de confianza?, porque otra cosa no, pero desconfianza y en estos momentos, más que nunca.
Una herramienta de comunicación que puede resultar de gran valor en la gestión es la creación de un blog, definiendo como regla básica que la participación de los profesionales sea de forma individualizada, donde no haya reparo en la identificación personal, y donde no se hable en representación de nadie, pues para ello, ya existen otros foros. Es importante crear un espacio de reflexión y donde se cuestionen otro modo de hacer las cosas.
Pero me surge una gran duda, y es si puede tener éxito una estrategia de comunicación en un departamento concreto al margen ó mejor dicho, en ausencia de un plan de comunicación en el conjunto de la organización. No olvidemos que somos gestores y no expertos en comunicación, Dirección de Comunicación, por cierto, aún no creada en el ámbito de las organizaciones sanitarias tal cuál y que con los tiempos que corren, aunque imprescindible, no sería posible.
La sostenibilidad del Sistema Sanitario Público en España y en nuestra Comunidad Autónoma de Andalucía se presenta como uno de los grandes objetivos estratégicos que debemos alcanzar en un entorno de riesgo progresivo como el que vivimos en los últimos años como consecuencia de la crisis económica y política que asola a Europa y especialmente a los Países y Regiones del Sur.
En este contexto, una de las medidas en las que viene profundizando el Sistema Sanitario Público en Andalucía (SSPA) es en la autonomía, responsabilización y compromiso profesional a través de la constitución de unidades de gestión clínica (UGC) que, en los últimos años, han tendido a organizarse de manera intercentros e interniveles.
La UGC Intercentros de Pediatría de Cádiz (UGCIP) constituida por las unidades respectivas de los Hospitales U. Puerta del Mar y Puerto Real en enero de 2.011 y que ha formalizado en 2.012 un Acuerdo sobre Gestión de la Demanda con los pediatras y enfermeras pediátricas del Distrito Bahía de Cádiz – La Janda, es una muestra de la nueva organización en red de Gestión Clínica en Andalucía.
Una Unidad de esta complejidad y extensión geográfica precisa de un cambio cultural en cuanto a su organización y liderazgo, que debe conllevar a una descentralización de la autoridad, a un nuevo marco de relaciones no jerarquicas y dignas entre los profesionales y sus mandos intermedios, a un modelo de participación profesional efectivo y masivo a través de una comunicación abierta entre las personas que la constituyen y que permitan unas relaciones basadas en conversaciones en la red, una comunicación interna bidireccional entendida como herramienta de management para reforzar en los profesionales la comprensión, el compromiso y la acción en la mejora de los resultados de la unidad, en línea con las estrategias del SSPA.
Una comunicación interna que estará basada en la confianza mutua y en la credibilidad, desarrollada a través de la transparencia, la escucha activa, las decisiones informadas, la búsqueda del máximo consenso, el respeto a las diferencias y el fomento de la innovación y el desarrollo profesional integral desde el punto de vista asistencial, docente e investigador.
En este sentido, a los canales ya existentes en la unidad, tanto físicos: correo electrónico, tablón de anuncios y noticias, folletos, carteles, etc, como personales: entrevistas personales, reuniones, sesiones clínicas, sesiones generales, grupos de mejora, etc; se plantea establecer sesiones clínicas a través de videoconferencia entre las unidades pediátricas de ambos Centros Hospitalarios y poner en marcha un Blog específico destinado a todos los profesionales: pediatras y enfermeras pediátricas de las dos unidades hospitalarias y de los respectivos Centros de Salud de ambas Áreas Hospitalarias y que estaría gestionado por varias personas (5) para abordar distintas líneas de conversación: organización, noticias, gestión de procesos de atención integral, formación, docencia, enfermería e investigación.
La UGCIP en su conjunto y en lo que significa su Acuerdo en red con Atención Primaria debe llegar a funcionar, en el terreno de la comunicación, como una organización de profesionales que interactúan libremente entre sí en diferentes conversaciones internas y que pueden interrelacionarse con otros blogs mediante enlaces o hipervínculos.
Es decir, aunque la conversación blogosférica nace en la unidad con un planteamiento interno, el de realizar comentarios interprofesionales en el propio blog, la herramienta nos permite una estrategia de enlaces desde/hacia otros blogs de expresión sanitaria.
POR TOMÁS AGUIRRE COPANO/
Un ejemplo de las acciones de comunicación llevadas a cabo en la UGC:
ANOTACIONES A PROPÓSITO DE LA GESTIÓN DE LA
COMUNICACIÓN INTERNA EN EL PRESTIGIOSO BANCO ‘LOS PREVISORES DEL MAÑANA’)
“Un admirador, un
esclavo, un amigo, un siervo”
Desafección (Un cerebro criminal)
Las intenciones del señor Galindo no pueden ser más nobles. Siempre he opinado que sólo pueden jactarse de haber disfrutado de una existencia plena quienes, llegada la hora postrera que a todo el mundo alcanza, pueden acreditar la autoría de una obra literaria, la paternidad de un hijo, la participación en algún programa de repoblación forestal y el atraco a un banco. Para esto último, además, existen en estos tiempos que corren innumerables alicientes.
El señor Galindo quiere atracar un banco. El banco de Don Prudencio. Si la organización para la que trabaja no le reporta sino insatisfacciones, habrá que fundar otra que proporcione a la plantilla de Los Previsores del Mañana la felicidad que hasta ahora le ha sido hurtada. Y qué mejor alternativa que una banda criminal especializada en atracos a entidades financieras.
Si el liderazgo en la oficina está usurpado por un sátrapa mezquino y amanerado, no existirá más salida que fundar un nuevo liderazgo, más audaz, más justo, más atento a las necesidades del equipo. Acaba de amanecer un nuevo líder, un entendimiento engendrado para el delito, un criminal de gabardina, pajarita y sombrero borsalino llamado Fernando Galindo. “Aquí quisiera yo ver a Al Capone”, presume el contable.
Valores compartidos (Vacaciones en Chamonix)
Don Prudencio no puede imaginar en la reclusión de su despacho que sus sometidos empleados han encontrado una organización que premia sus esfuerzos con mayor generosidad que Los Previsores del Mañana. Y mucho menos, que ese premio será sufragado por las arcas del banco cuya sucursal, a decir de la superioridad, tan sabiamente dirige. Deberíamos explicarle por qué Benítez, Castrillo, Martínez, Cordero y la señorita Enriqueta han confiado su suerte al liderazgo incontestable de Fernando Galindo, encargado del departamento de cuentas corrientes y, desde hace escasos días, criminal irredento.
En primer lugar habría que mostrar a Don Prudencio cómo estos pacíficos asalariados, devenidos en hampones, han aceptado con entusiasmo los valores que, debidamente detallados por el cabecilla, constituyen la razón y el objeto de esta banda criminal. Todos, unánimemente, participan del entusiasmo de una empresa cuyo fin es el de proporcionarles una vida mejor. “Yo quiero veranear en la Costa Azul y pasar el invierno en Chamonix, alternando con las campeonas del slalom gigante”, confiesa Galindo. “A mí lo que me gustaría es visitar Logroño –revela, más humilde, el conserje- Mi padre era de allí”.
No es ésta una banda carente de atributos morales. Cada uno de sus miembros coincide en su convicción de que el atraco a un banco constituye un acto ético. Algo que toda persona decente debería intentar al menos una vez en la vida. “Yo soy incapaz de robar a un semejante. Pero un banco no es un semejante. ¿Quién pierde el dinero cuando se roba un banco?”, alecciona Galindo a sus correligionarios, ante el asentimiento comprensivo del grupo. Y por si fuera poco, la banda, en expresión de su inquebrantable adhesión a la cultura de la organización, ha decidido utilizar dos millones de pesetas del botín en la financiación de un plan de pensiones para Don Felipe.
Don Prudencio debería de tener en cuenta todas estas cosas.
Liderazgo (Un admirador, un esclavo, un amigo, un siervo)
Sobre todas estas mentes criminales descuella el entendimiento calculador y frío de Galindo, cuyo liderazgo imperturbable es aceptado sin disensiones por los miembros de su banda. ¿Entendimiento calculador y frío? ¿Liderazgo imperturbable? ¿De veras?
Cierto es que el contable goza de un prestigio reconocido por el grupo. Sin embargo, y tras un escrutinio atento, uno puede llegar a concluir que sus elecciones no son las más afortunadas.
Galindo procura fomentar, con mayor o menor acierto, el trabajo en equipo, actitud encomiable que se materializa en la asignación a cada uno de sus compañeros de una tarea precisa, un trabajo especializado sin el cual el asalto no sería posible. Pero este cerebro criminal tiene sus debilidades.
Galindo no parece estar dotado para la distribución de tareas en atención a las especificidades de los talentos que se encuentran a su disposición. Valgan algunos ejemplos.
Castrillo es elegido para conducir el vehículo que les pondrá en fuga una vez cometido el asalto. Sólo una objeción: Castrillo no sabe conducir. Un pequeño detalle que acabará con el improvisado chófer estampándose contra una farola en el primer ensayo del atraco.
Benítez y la señorita Enriqueta han de hacerse pasar por una pareja de prometidos con el propósito de contratar el coche nupcial que se utilizará en el robo. Pero Galindo no ha considerado que Benítez es hombre de manos largas y Enriqueta dama de escaso aguante. Al primer intento de tiento, un guantazo de Enriqueta solventa el asunto. “Evitemos cuestiones personales”, ruega el mortecino líder.
Tampoco puede decirse que el encargado de cuentas corrientes posea conocimientos actualizados en materia de práctica y técnica criminales. Y, por si todo esto fuera poco, presenta, como defecto más notable, una comprometedora admiración por la femenil condición, encarnada en este caso en las piernas larguísimas de la cabaretera Katia Durán (Katia Loritz). Ebrio de amor, Galindo le revela los planes de la banda, sin sospechar que la propia Katia es miembro de un grupo criminal también interesado en atracar la sucursal. “Un admirador, un esclavo, un amigo, un siervo”, es el saludo que el cortés Galindo dedica a la bella Katia en cada uno de sus encuentros.
Como caballero, un hombre galante y seductor; como líder criminal, una nulidad.
A modo de resumen
Un liderazgo conservador y autoritario que ha desterrado toda posibilidad de establecer relaciones informales entre los empleados y entre éstos y el grupo directivo. Una dirección sorda a las necesidades y sugerencias de los trabajadores, a quienes disuade de adoptar iniciativa individual alguna. Un grupo de empleados desincentivados que no creen posible percibir como propio un modelo de empresa cuyos valores (disciplina, obediencia, jerarquía indiscutida) les excluyen.
Una plantilla desorientada a la que la empresa apenas sugiere lo que de ella se espera obtener. Una oficina que parece concebida para abortar cualquier intento de establecer relaciones personales, con una distribución del espacio que confina a los empleados en un cercado delineado por el mostrador y les separa de la dirección, localizada en el piso superior con la intención de subrayar el carácter jerárquico de la organización.
Definitivamente, la gestión de la comunicación interna de Los Previsores del Mañana resulta calamitosa. Y luego se quejarán de que les atraquen.
The end
Como era de suponer, el atraco resultó un fiasco. Antes de que Castrillo, Benítez y Martínez hicieran su entrada estelar en la sucursal, enmascarados y pistola de plástico en mano, la banda de la artera Katia ya había hecho acto de presencia. En la confusión, y con el humano propósito de salvar el pellejo, los empleados consiguieron reducir a los atracadores profesionales. El diario local tituló al día siguiente en grandes caracteres: “La enérgica actitud de los empleados impidió la comisión del delito”. Como premio a su arrojo, una paga extra y una mención en el boletín del banco (en el que probablemente ningún empleado haya escrito jamás ni una sola línea).
Las peripecias hasta aquí consignadas esconden una enseñanza edificante para los miles de trabajadores empleados al servicio de la banca española: robar un banco no es un comportamiento propio de un empleado honrado. Para esos menesteres ya están los consejos de administración.
¿Qué ha podido suceder para que los propios empleados de una entidad prestigiosísima, como lo es el banco Los Previsores del Mañana, hayan sucumbido a tamaña chaladura?¿Qué abominable ofensa han debido de sufrir a manos de la empresa para urdir un proyecto tan descabellado? ¿Cómo el señor Galindo, contable ejemplar y abnegado, ha logrado socavar la honestidad del personal de esta céntrica sucursal hasta el extremo de persuadirles de la bondad de su ilícito plan? ¿Creerá usted que mañana mismo, a las tres en punto, esta oficina de Los Previsores del Mañana será atracada por sus propios empleados?
El director de cine José María Forqué y los guionistas Salvia, Masó y Coello concibieron en 1962 la fabulosa historia de un grupo de empleados de banca que, hastiados de la insensibilidad de la entidad que les emplea, deciden, en un rapto de lucidez, asaltar la sucursal para la que trabajan. “Atraco a las tres” constituye un acabado ejemplo de cómo la insatisfacción del personal al servicio de una organización puede atraer sobre ésta consecuencias funestas y convertir a un cielo de hombre como Galindo (José Luis López Vázquez) en un avieso y pérfido criminal. Una transformación en todo caso predecible cuando se niega el pago de las horas extraordinarias.
Un nuevo modelo de comunicación interna (“A los pies de su señora, señor director general”)
Los Previsores del Mañana es un banco a la vieja usanza cuyo lema “Ahorro, seguridad en tu vejez” constituye el norte y guía de sus actividades al servicio del bienestar de la comunidad. Corren los años 60 por lo que, como resulta fácil de comprender, el consejo de dirección de esta notable sociedad financiera se ve privado de los beneficios que para su administración proporcionaría la utilización de las nuevas tecnologías de la comunicación. Todavía falta medio siglo para que algo así sea posible. A la espera de que transcurran estas cinco décadas, atienda a los detalles.
A poco que sea usted un mediano observador advertirá que este banco tiene mal remedio. Basta detenerse en el rostro ceniciento del señor director general (José María Caffarell), en la adustez de su atuendo y en el tono sentencioso e imperativo de sus recomendaciones, manifestaciones todas ellas de su carácter hosco e irritable y, lo que es peor, de las inclinaciones autoritarias de la entidad para la que presta sus servicios, entre otros dignos empleados, la bellísima señorita Enriqueta (Gracita Morales). Los Previsores del Mañana precisa, de manera urgente, un nuevo modelo de comunicación interna.
Adhesión a los objetivos de la organización (Don Prudencio, contra la molicie)
Toda organización que se precie de eficaz deberá favorecer la implicación de su personal en la satisfacción de los objetivos que definen su naturaleza. La dirección está obligada a alentar la iniciativa individual, autonomía ligada a la conciencia del sujeto de estar cumpliendo una labor valiosa, de obtener una compensación justa por su empeño y de sentirse partícipe de los principios sobre los que se funda el proyecto que animó el nacimiento de la organización. ¿Concurren todos estos valores en Los Previsores del Mañana? Veámoslo.
El nuevo director Don Prudencio (Manuel Díaz González) aprovecha su carácter agrio para ejecutar la que debe de estimar es su labor en la sucursal: imponer a la plantilla una dura disciplina que pasa por la obediencia ciega a las directrices de lo que, con inquietante acento, llama “la superioridad”. Don Prudencio acaba de suceder en el cargo a Don Felipe (José Orjas), un anciano afable y bien considerado por la plantilla, razones que con toda seguridad son la causa de su destitución.
La marcha de Don Felipe reafirma a Don Prudencio en su convicción de que lo que el consejo espera de él es mano dura, clientes adinerados y una contabilidad primorosamente detallada. “En esta oficina hay mucha molicie –advierte al personal nada más tomar posesión del cargo- Dentro de poco van a ir todos más derechos que una vela”. La plantilla se limita a rumiar la injusticia cometida con Don Felipe, y no parece, precisamente, que una amenaza de este calibre la anime a trabajar con denuedo por el engrandecimiento del mérito y la honra de Los Previsores del Mañana. Antes al contrario, el banco acaba de ganarse en la persona del ofendido señor Galindo a un poderoso enemigo…
Fomento de la iniciativa individual (¿Dónde están mis nueve céntimos?)
La plantilla de Los Previsores del Mañana no es muy numerosa. Bajo la férula de Don Prudencio consumen sus días en la sucursal Fernando Galindo, encargado de cuentas corrientes, Benítez (Manuel Alexandre), Cordero (Agustín González), la señorita Enriqueta, Castrillo (Alfredo Landa) y Martínez, el conserje (Cassen). No consta, a ciencia cierta, que los empleados conozcan exactamente qué es lo que espera de ellos la dirección, más allá de su obligación de cuadrar las cuentas, atender a los clientes y permanecer en la oficina de ocho a cuatro (“De las ocho de la mañana a las cuatro de la tarde su tiempo pertenece al banco”, les recuerda Don Prudencio).
Que el consejo de dirección de Los Previsores del Mañana no alberga intención alguna de promover entre sus empleados acciones nacidas de la propia iniciativa lo sabe bien el señor Galindo. Horas antes de que iluminase la feliz idea de atracar el banco, el encargado de cuentas corrientes había pasado la noche en vela encerrado en la sucursal a la búsqueda de un descuadre de nueve céntimos en la cuenta de uno de los clientes. “No tiene derecho a horas extra. ¿Acaso se le pidió que se quedara? Lo hizo por su cuenta”, le advierte el cenizo de Don Prudencio.
¿Participación? ¿Conocimiento de la misión que la organización espera que cumplan? ¿Espacio a la iniciativa individual? ¿Esfuerzo debidamente compensado? No, no parece que la política de comunicación interna de la empresa se encamine en la dirección apropiada.
Participación y coherencia (Galindo tiene un plan)
Galindo y compañía no esperan nada de su jefe. Saben que es un cafre de maneras undosas cuyo único propósito es el de subyugarles mediante la exigencia del cumplimiento estricto de los designios de la dirección. Y ni tan siquiera se sorprenden, ahormados por la costumbre, ante la incoherencia manifiesta de Don Prudencio, tan enérgico con sus subalternos como servil con el señor director general. “¡Qué visita tan agradable! ¡Tiene usted tan buen aspecto siempre! Le tengo en mis oraciones”, adula entre cabezazos reverenciales al director general en una de sus visitas. ¿Quién puede sentir respeto por un jefe así?
¡Qué distinto a Don Felipe, que nunca les negó un permiso, un anticipo! “Y cuando llegábamos tarde siempre se tragaba el cuento que le contábamos”, recuerda melancólica la señorita Enriqueta con su vocecilla cantarina.
Seguro que Galindo imagina cada noche, insomne en el dormitorio del apartamento que comparte con su hermana (Lola Gaos) y su pastor alemán, que las cosas bien podrían organizarse de otro modo. ¡Si se diera más protagonismo a los empleados! ¡Si se atendieran sus sugerencias! ¡Si se les facilitara una razón para adoptar como propios los intereses del banco! ¡Si no se persiguieran las conversaciones de pasillo y café como ataques concebidos para subvertir el orden establecido! No hay modo.
Pero para restituir la justicia allí de donde ésta ha huido, el abnegado responsable del departamento de cuentas corrientes tiene un plan.
Sí, ahora más que nunca y en contra de la opinión de muchos profesionales que muestran su rechazo a estos tiempos difíciles intentando boicotearla sin darse cuenta que con su resistencia lo que boicotean es su propio proyecto de futuro personal y profesional.
En una época de recortes presupuestarios, el factor “crisis” marca también los programas formativos y pone en peligro tanto su continuidad como su calidad. Por ello, ahora más que nunca, y ante este verdadero reto, que exige una adaptación continua, es preciso incorporar nuevas soluciones, programas formativos innovadores pero sobre todo hay que implementar una nueva forma de programar y gestionar la formación continuada acorde con los cambios y los recortes.
Es verdad que invertir en formación es caro pero no hacerlo lo es más. En consecuencia, los drásticos recortes en formación precisan el diseño y elaboración de un Plan estratégico de formación que parta del conocimiento real de la situación actual y el diagnóstico de problemas y carencias. Para ello, nada mejor que un análisis DAFO (Debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades).
Se trataría de conocer las debilidades y fortalezas internas y teniendo en cuenta la misión, los valores, la visión, los objetivos y, por supuesto, las necesidades, las expectativas, las dificultades de los profesionales,… afrontar más fácilmente las amenazas de la crisis aprovechando las oportunidades.
De forma paralela, la gestión de la “crisis” exige también un Plan estratégico de comunicación. De esta forma, la gestión coordinada del plan de formación más el plan de comunicación interna ayudará a interiorizar el cambio.
Con la que está cayendo, la formación no solo aporta conocimientos y actualiza o mejora competencias sino que añade sentido común; eso que, en los malos tiempos, abunda poco y que es tan necesario para progresar.
Como un valor añadido y con una buena dosis de comunicación interna, el sentido común ayuda a desafiar estos tiempos difíciles creando una actitud positiva.
Verdaderamente, como dice Pablo Gonzalo “Los malos tiempos hacen más necesaria todavía la comunicación interna”
¿Formación?. Sí, ahora más que nunca, pero con grandes dosis de comunicación En un reciente estudio cualitativo cuyo objetivo general era: Conocer la percepción de los celadores/as en relación con el Plan formativo realizado por el Complejo Hospitalario Torrecárdenas (CHT), los resultados iban en esta dirección.
Población diana: Profesionales celadores/as del CHT.
Procedimiento de muestreo: Intencional, segmentado por perfiles, con informantes clave y entrevista semiestructurada.
Tamaño de la muestra: Diez participantes (8 mujeres y 2 hombres)
Técnica: Grupo de discusión, con moderador y dos observadoras.
Recogida de datos: Grabación de audio y video con consentimiento firmado de los diez participantes, durante 72 minutos hasta saturación del discurso y en el que se tuvo en cuenta (LOPD, sesgos, aspectos éticos,..)
RESULTADOS: ¿De qué se habla?, ¿Qué se dice?, ¿Cómo se ha dicho?, ¿Quién lo ha dicho?.
VERBATIM: GD6: “La formación continuada es importante, necesaria e imprescindible”; GD8: “La formación se debería realizar en jornada laboral”; GD7:“Formación específica e individualizada para cada puesto de trabajo”; GD8: “Falta mucha motivación”; GD10:”Es imprescindible la formación interdisciplinar”; GD5: “Antes había menos formación pero ahora falta mucha información”; GD4: “La inmensa mayoría de veces, no nos enteramos de los cursos”; GD2: “Es verdad, cuando nos enteramos el curso ya ha terminado”,…
CONCLUSIONES: Sin sesgos de género, la Formación continuada es valorada muy positivamente. Se admite su necesidad y se reconoce el amplio desarrollo alcanzado durante los 2 últimos años pero se apuesta por su realización durante la jornada laboral, a lo sumo combinada con formación on line en tiempo personal. Se considera absolutamente prioritario una formación específica para cada puesto de trabajo, especialmente para los/las profesionales de nueva incorporación. Pero, sobre todo, se insiste y coincide en la necesidad de una mayor comunicación y difusión de las acciones formativas.
Verdaderamente, que los/las profesionales demanden mayor comunicación interna pone en evidencia que algo tenemos que mejorar.
Antoine de Saint Exupéry decía: “Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho”
Con la que está cayendo, ¿Formación? Sí; pero, ahora y siempre, ese anhelo se consigue con comunicación.
Aunque debería ser algo obvio,
muchas veces ocurre que el director de comunicación (Dircom 2.0) no está
adecuadamente posicionado en el organigrama de las organizaciones. Incluso,
estando bien ubicado, en ocasiones resulta que sus funciones profesionales no
son contempladas por los superiores con la debida consideración. Ciertas
experiencias ponen de manifiesto que, a priori, no todo consiste en ganarse el
puesto de Dircom 2.0 en las entidades. Dadas las singulares circunstancias que
rodean a tan importante profesional, quizás sea más importante desde un primer
momento pretender de las cúpulas directivas la confianza oportuna y sentar las
bases imprescindibles para llevar a cabo sus trascendentales funciones.
Ante el artículo
titulado “El Dircom 2.0: Cómo adaptarse a la nueva Sociedad Digital”, de Teresa
García Cisneros (Ketchum SEIS) y Mildred Laya Azuaje (Oracle Ibérica), a priori
y de manera básica entiendo que la importancia/relevancia de un Dircom 2.0 en
la gestión corporativa/empresarial va a depender del grado de sensibilidad y de
utilidad que las entidades en cuestión tengan sobre la trascendencia de sus
funciones.
Por principio, las
organizaciones deberían otorgarle al Dircom un papel sumamente preponderante en
la aplicación de las estrategias que lleven a cabo, siempre teniendo en cuenta
los niveles de confianza, de responsabilidad y de capacidad de medios técnicos
y humanos que les sean conferidos.
Todavía en muchas
empresas u organizaciones la figura del Dircom 2.0 no es contemplada o tenida
en cuenta como algo fundamental para el adecuado hacer corporativo. A veces,
dependerá del propio profesional responsable al efecto demostrar ante los
superiores de turno su trascendental labor para así generar la debida
sensibilidad al respecto y, por consiguiente, garantizar su labor de cara al
logro de los objetivos proyectados.
Por tanto, yo añadiría
al interesante decálogo del artículo en cuestión sobre las habilidades y las
características que ha de poseer un buen Dircom 2.0 el hecho/circunstancia
fundamental de que éste sepa “venderse” o hacerse valer internamente de la
mejor manera posible. De tal modo podrá evidenciar su imprescindible función en
la gestión de la entidad correspondiente, hecho éste que en demasiadas
ocasiones no suele ser reconocido.
Estar a la última de cuanto se genera en el
universo de la nueva Sociedad Digital ha de ser, sin lugar a dudas, todo lo
necesario y preciso que queramos argumentar. Sin embargo, si los jefes no
logran estar en la sintonía y en la complicidad de los retos comunicativos
internos y externos del Dircom, entonces no sólo será malo para nosotros como
profesionales de la comunicación, si no también será negativo para la propia
organización corporativa/empresarial.
Por FRANCISCO GARCIA MUÑOZ / Fuente imagen: Fotolia
Desde hace algún tiempo, cuando los responsables de recursos
humanos y directivos necesitaron trasmitir mejor, la comunicación en las
organizaciones sanitarias ha sido, en muchas ocasiones, un objetivo marcado en
los planes estratégicos de gestión. Desde una perspectiva, inicialmente,
vertical (de arriba abajo), se va evolucionando, en algunos lugares mas rápidos
que en otros, para considerar a la información en un doble sentido y con un
diseño transversal, rompiendo de este modo la clásica estructura piramidal.
Muchos directivos entienden ya que la comunicación interna
es un aspecto fundamental en el proceso de gestión, entre otras cosas, para
acercar a los profesionales a la estrategia de la organización y consecución de
objetivos. De forma que han “activado” algunos procedimientos tales como la
celebración de frecuentes y breves reuniones informativas, el contacto personal
con cargos intermedios y profesionales “clave”. También han agilizado
instrumentos ya clásicos como el boletín interno, actualización y dinamismo del
“tablón de anuncios” o pantallas estáticas añadiéndole el valor a la
información de la veracidad y el contraste.
Otras direcciones han depositado su confianza en la Intranet
de sus web como herramienta de comunicación evitando el riesgo de convertirlas
en “tablones de anuncios electrónicos”.
Algunos han dado un paso mas adelante, y utilizan una
herramienta 2.0: el blog, mediante
la cual lo vertical se transforma en horizontal, fluyendo la comunicación más
fluida, más “autentica”. El blog permite, entre otras cosas, compartir ideas,
“conversar”, en palabras de Ortiz de Zarate, lo que consigue es conocer con más
amplitud la organización y sus miembros, mayor grado de compromiso. Esto
requiere una buena formulación de objetivos, claros y coherentes.
En mi hospital apostamos por este paso adelante en la
comunicación interna. Hemos comenzado por instalar en la intranet el primer
blog: docencia. La elección del área no ha sido fortuita. Esperamos con ello
que este blog, con protagonismo para los profesionales más jóvenes-residentes-y por ello más cercanos a estos instrumentos,
sea activo y que sea motor dinamizador para los próximos que estarán dedicados
a otras áreas de conocimiento o servicios.
Al final voy a encontrar
divertido esto de crear un blog. La verdad es que me da pánico, parecerá
extraño, pero cada vez que la máquina me
envía un mensaje dándome la opción de avanzar, retroceder, entrar en otra
página… siento la necesidad imperiosa de decir que no y salir corriendo. Estoy
convencida de que si me equivoco va a desaparecer todo, pero no solo los
contenidos, estoy convencida de que
desaparecerá hasta la funda del portátil. A pesar de todo yo insisto y cuando una
página o un programa se me dá bien, la desgasto a fuerza de usarla, como la
Jurado con el amor. 
